ليست العقوبات والمكافآت وسيلة فعّالة دائماً في مكان العمل:

“بينك” هو خبير في التحفيز والتشجيع، يتناول في محادثة “تيد” الخاصة به الفرق بين الدوافع الذاتية الداخلية والدوافع الخارجية، وهو الفرق ذاته بين فعل شيء لاهتمامك بأمره، أو فعلك له للحصول على مكافأة مقابل ذلك.

ووفقاً لبينك، ثمة أدلة علمية عديدة تشير إلى أن الدوافع والمحفزات الذاتية، لا العقوبات والمكافآت، هي سر الأداء المميز، لكنك لن تعرف هذا من قضاء الوقت في مؤسسة نموذجية.

ويضيف: “إذا نظرت إلى العلم فستجد عدم تطابق بين ما يعرفه العلم، وما تطبقه مؤسسات التجارة والأعمال. وما ينذر بالخطر هنا، هو أن نظام التشغيل التجاري لدينا -أي مجموعة الافتراضات والبروتوكولات التي تقوم عليها الشركات والأعمال وكيفية تحفيز العاملين وتطبيق للموارد البشرية- بُني كلياً حول هذه المحفزات الخارجية التي تدور حول أساليب العصا والجزرة”.

وفي هذا الصدد، يقترح “بينك” أن تعطي الشركات موظفيها مزيداً من الشعور بالاستقلالية والذاتية، ويستشهد بتجربة ويكيبيديا مثالاً للحالة القصوى لهذه الفكرة؛ إذ يسهم الناس في المعلومات فيها دون مقابل، ولم يستطع أي اقتصادي التنبؤ بمستوى نجاح ويكيبيديا، لكنها تُظهر قوة المحفزات الداخلية في الإبداع والوصول للنجاح.

ليس خطؤك إن كنت غير مُنتِج في العمل:

إن كنت خرجت ذات مرة من مكتبك بعد يوم عمل طويل، وأدركت أنك لم تنجز شيئاً محدداً يُذكر في أثناء اليوم، فستدرك جيداً هذه الحالة التي يشير إليها فرايد.

يقول فرايد، مؤلف كتاب “Rework” والرئيس التنفيذي لشركة Basecamp التي يسمح لكل شخص فيها بالعمل عن بعد، إن المكاتب الحديثة لا تفضي بالموظفين إلى الأداء الأمثل؛ لأنها تبدد تركيزهم، سواء بسبب مرور المدير وتدقيقه، أو الاجتماعات التي لا طائل منها، أو طلبات الزملاء العاجلة، وغير ذلك.

ويضيف في محادثته: “ليس هناك يوم عمل بعد الآن، هناك دقائق عمل بدلاً من ذلك. الأمر أشبه بكون باب المكتب الأمامي كمفرمة الطعام، عندما تعبر من خلاله يتمزق يومك إلى أجزاء صغيرة، لتقضي 15 دقيقة هنا، و30 دقيقة هناك، وهكذا”.

ولعلاج هذه المشكلة، ينصح فرايد المنظمات بتنفيذ طريقة يعمل من خلالها الموظفون نصف يوم (أو أكثر من النصف) وهم صامتون تماماً بلا انقطاع أو تشوّش. كما ينصح بإلغاء معظم الاجتماعات تقريباً؛ ليتاح للعاملين وقت للتفكير الحقيقي.

مفتاح النجاح التنظيمي هو قائد غير أناني منكر لذاته:

يتساءل سينيك، الخبير في شؤون القيادة، في محادثته: لماذا لا تتشبه أماكن العمل الحديثة بالجيوش أكثر، ففي الجيش يضع القادة مرؤوسيهم أولاً؟

ويقول: “عندما يقدم القائد أمن وحياة العاملين بمؤسسته أولاً، ويضحي براحته وبالنتائج المادية الملموسة، يبقى الناس ويشعرون بالأمان والانتماء، ومن ثَم تحدث أشياء رائعة”.

يجادل سينك بأن العناصر الرئيسية في أي مؤسسة ناجحة هي الثقة والتعاون، فبهذه الطريقة يمضي الموظفون وقتاً أقل في المنافسة بعضهم مع بعض، ووقتاً أكثر في التعاون لحماية أنفسهم من أي خطر خارجي محتمل، ومسؤولية القادة تكمن في خلق مثل هذه الثقافة، ابتداءً من تقديم مصلحة المنظمة على مصلحته.

قادة المنظمات المبتكرة يسهلون تبادل الأفكار الملهمة:

تعمل هيل أستاذة في الإدارة؛ إذ إنها تدرس العوامل التي تقود إلى الابتكار. وتقول في محادثتها إن مفتاح الابتكار يكمن في القدرة على تقدير الاختلافات والاحتفاء بها، وتوليد ما تُسميه “سوق الأفكار” ولا تقصد به العصف الذهني وإرجاء الحكم؛ بل عوضاً عن ذلك، إجراء مناقشات بنّاءة.

تسلط هيل الضوء على تجربة شركة بيكسار في هذا الصدد، فهي شركة أعادت صقل عملياتها الإبداعية؛ إذ “طوروا آلية صناعة قرار أكثر صبراً وشمولاً، تسمح بوجود حلول توافقية من نوعية (كذا وكذا)، وليس حلول من نوعية (إما كذا وإما كذا”، حسبما تقول.

يجب على قائد المنظمة المبتكرة خلق مساحة يشعر فيها حتى الموظفين الأدنى رتبة بأنهم مدفوعون إلى مشاركة أفكارهم، وبهذه الطريقة تتضافر نقاط القوة لدى الجميع لتخلق أعمالاً من العبقرية الجماعية.

يمكن لفرق الأعمال أن تتعلم الكثير من قدرة فرق الأوركسترا السيمفونية على الاحتفاظ بانسجامها:

يُذكر هذا الكلام على لسان قائد أوركسترا سيمفونية إسرائيلي تحوّل إلى مستشار أعمال؛ إذ يحدد “تالغام” ما ينبغي لقادة المنظمات تعلّمه من قادة فرق الأوركسترا في عدم الإكثار من توجيه التعليمات لفريقك بقدر خلق الظروف المناسبة التي تسمح لهم بتوجيه وقيادة أنفسهم.

وبعبارة أخرى، دورك في موقع القائد يحتم عليك تمكين موظفيك (أو الموسيقيين الذين توجههم) من التألق.

ويقول: “تجتمع حكايات الفرقة الموسيقية باعتبارها مجموعة احترافية، والجمهور باعتباره مجتمعاً، وحكايات الأفراد من جانبي الأوركسترا والجمهور، كل ذلك يجري الاستماع له في الوقت ذاته. ويشكل ذلك في النهاية تجربة حقيقية لحفل موسيقي حي”.

ويتاب:ع “من خلال معاملة موظفيك باعتبارهم شركاء لا مرؤوسين، تخلق الانسجام في فريقك، وتعطيهم فرصة أفضل للنجاح”.

اختيار التوقيت هو كل شيء عندما يتعلق الأمر بنجاح الشركات الناشئة:

يقول غروس، وهو رائد أعمال، إن السبب وراء فشل معظم الشركات الناشئة هو “عدم اختيار التوقيت المناسب للتواجد”.

في هذا الصدد، حلل غروس 200 شركة (أسهم هو في إنشاء 100 منها من خلال شركته Idealab) وتوصل إلى أن أكثرها نجاحاً كانت تلك التي دشنت أعمالها في نقطة امتازت بوجود حاجة حقيقية للمنتج أو الخدمة المُقدَّمة.

ويقول في محادثته إن اختيار التوقيت شكّل ما نسبته 42% من الفرق بين النجاح والفشل.

لا بد من وضع العوامل الأخرى -مثل فريقك ونموذج الأعمال الخاص بك- في الحسبان أيضاً. بيد أن غروس ينصح أصحاب الأعمال الناشئة بالتفكير ملياً فيما إذا كانت هذه هي اللحظة المناسبة لإطلاق أعمالهم.

 ويقول: “إن أفضل طريقة لتقييم التوقيت المناسب هو أن تنظر حقاً إن كان المستهلكون مستعدين لما لديك لتقدمه لهم، وأن تكون صادقاً في ذلك، غير منكر للنتائج التي ستتوصل إليها” .

على الشركة الناجحة أن تسعى لأن يكون العالم مكاناً أفضل:

في هذه المرحلة من حياته، يتفهم مانواني أن الربح ليس أمراً كافياً لإنشاء عمل تجاري. وكما قال فى حواره مع تيد: “أي مؤسسة بحاجة إلى إحداث تغيير في هذا العالم”. ويرجع الأمر إلى القيادة المؤسسية لضمان حدوث ذلك.

يشغل مانواني الآن منصب مدير العمليات بشركة يونيلفر، وفي عام 1970 كانت بداية عمله ضمن المتدربين على الإدارة في هذه الشركة، وحينها لم يغير حياة أحد بينما يجني الأموال. أما الآن، فهو المدير لبرنامج الصحة والنظافة في يونيلفر، الذي يستفيد منه نصف مليار شخص حول العالم.

أوضح مانواني قائلاً: “أنتم بحاجة إلى الأعمال التي تحدد لكم دوراً في المجتمع ويكون لها غرض ورسالة وليست مجرد منتجات وعلامات تجارية يشتريها الناس”.

وأضاف: “القيم والغايات في طريقهما ليصيرا محركين رئيسيين في صنع الشركات مستقبلاً”.

أماكن العمل الحديثة قد تكون محبطة:

يتشابه حديث شوارتز مع حديث بينك في أن المال ليس المحرك الرئيسي للعمل الناجح.

يطرح الإخصائي النفسي في كلية سوارثمور ومؤلف كتاب “لماذا نعمل” تساؤلاً توجه به إلى الحضور، وقال فيه: “كيف نسمح لمعظم البشر بأن يكون عملهم روتينياً وعديم الفائدة وقاتلاً للروح؟”.

بعبارة أخرى، لا يعمل الكثير من الناس في مصانع، حيث الجميع يشكلون تروساً في عجلة، والعائد الوحيد من العمل هو المال في آخر اليوم. ورغم ذلك، ثمة العديد من الوظائف الأخرى تشبه العمل في المصانع، حيث العائد الأوحد لتحقيق الأهداف هو المحفزات المالية. وتكون النتيجة بالطبع كسلاً وإحباطاً وأداءً ضعيفاً من الموظفين.

بدلاً من ذلك، يرى شوارتز أن الحل يكمن في طرق المحركات والدوافع الداخلية للموظفين والرغبة الكامنة في عمل شيء ذي معنى، ومن ثم يصيرون مُحفَّزين ومكرسَين للعمل، فضلاً عن أدائهم المتميز.

من الممكن بناء عمل ناجح يعتمد على الثقة:

جيبيا هو مؤسس مشارك لشركة آيربنب، وفي حديثه على منصة تيد، حكى للحضور عن الفكرة التي ألهمته تأسيس شركته.

ومع النجاح الذي حققته آيربنب لم يعد يبدو غريباً أن تسمح لشخصٍ غريب وصلتَ إليه عبر شبكة الإنترنت بالبيات في منزلك. ولكن، حينما حاول جيبيا وشريكه برين شيسكي، وهو المدير التنفيذي الحالي لآيربنب، جذب المستثمرين كانت الفكرة غريبة ومستهجَنة ولم يرغب أحد في الاستثمار.

قرر جبيا، الذي تخرج في إحدى مدارس التصميم، الاعتماد على تصميم صلب يحوّل من خلاله آيربنب إلى عملٍ ناجح. وكان التصميم هو إتاحة الفرصة لكل من المستضيفين والضيوف الاطلاع على المعلومات والتقييمات الخاصة بالشخص الآخر، ما شكل دافعاً لنشر كلا الطرفين معلومات عن أنفسهم.

يقول جبيا: “راهنا بالشركة بأكملها على أمل أنه مع التصميم المناسب سيرغب الناس في التغلب على حاجز الخوف من الغرباء”.

وأضاف: “ما لم نتخيله هو عدد الأشخاص الضخم الذين يرغبون في التخلص من حاجز الخوف من الغرباء”.

واستطرد قائلاً: “حينما تُفَعَّل الثقة، تدار الأمور بطريقة سحرية!”.

المماطلة قد تزيد الإبداع:

لقد اعتدنا النظر بارتياب إلى المماطلين باعتبارهم من أكثر الموظفين كسلاً وأقلهم تحفيزاً، إلا أن غرانت، الإخصائي النفسي بمدرسة وارتون ومؤلف كتاب “الأصليون”، يطرح رأياً آخر.

يقول غرانت: “تعد المماطلة خصلة سيئة في العملية الإنتاجية، لكنها من الممكن أن تكون حسنة مع التفكير الإبداعي”.

على وجه التحديد، حينما تعطي لمشكلة ما وقتاً أكبر للتفكير فيها، سيتولد في عقلك حلول أكثر لها مما لو كنت توقفت عن التفكير عند أول حل قفز إلى عقلك.

يقول غرانت إن الأكثر من ذلك أن بعض التسكع، “ارتياباً من الفكرة”، قد يكون مفيداً.

ويوضح قائلاً: “انظر إلى فيسبوك والذي لم ينشئ شبكة اجتماعية إلا بعد ظهور ماي سباس وفريندستر. وأيضاً، جوجل الذي ظهر بعد سنوات من إنشاء ياهو وألتافيستا. فمن الأسهل تحديث فكرة شخص آخر على إنشاء أمر جديد من البداية. وكان هذا هو الدرس الذي تعلمته، فإذا أردت أن تكون أصلياً، يجب ألا تكون أول من جاء بالفكرة؛ بل أن تكون الأفضل وأن تكون مختلفاً”.

يكمن أهم جزء في حديث غرانت عندما يعمل المرء على مشروع ضخم، سيحاول يفشل كثيراً، لكن الأمر يستحق إذا مهّد لنجاح عظيم.